Как оценить эффективность специалиста по корпоративной культуре?

Когда в компании отношения между сотрудниками не складываются, сложно говорить о достижении высоких производственных результатов. Для решения подобных проблем призван менеджер по корпоративной культуре. Но как оценить, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями? Попробуем оценить то, что сложно поддается оценке.

Большинство HR-специалистов понимает, что такое корпоративная культура, но далеко не все могут четко и ясно рассказать, из чего она складывается и как формируется. Из этого складывается мнение, что состояние корпоративной культуры и работу менеджера по ее поддержанию трудно оценить. Предлагаю несколько критериев, по которым можно оценить работу менеджера по корпоративной культуре, либо состояние самой корпоративной культуры в организации, на случай отсутствия такого специалиста.

1) Насколько хорошо специалист понимает уровень корпоративной культуры в организации?

Это можно понять субъективно, внимательно наблюдая за взаимоотношениями сотрудников, присутствуя на совещаниях, собраниях, приеме-сдаче смены и т.п. И фиксировать, как ведут себя руководители и подчиненные. Это раз.

Второе, провести исследование. Составить тест, в который включить утверждения о корпоративной культуре, и напротив каждого утверждения оставить место для его оценки (в баллах). Так мы можем узнать, соответствуют ли ожидания реальному положению дел. По результатам опроса менеджер по корпоративной культуре рассчитывает средний балл удовлетворенности.

Как оценить менеджера: попросить в письменной форме предоставить отчеты о наблюдениях за взаимоотношениями в организации. Например, при посещении совещаний можно предъявить запись, в которой указано: дата и место проведения совещания, кто его проводил, кто присутствовал (сколько сотрудников, из каких подразделений), что обсуждали, а самое важное – как обсуждали.

Касаемо заполнения анкеты, ее должны заполнить не менее 30% всего персонала организации. Попросите проанализировать полученный в результате тестирования результат. Выявлены ли причины неудовлетворенности работников? Каким способом преодолеть эти причины?

Если вариантов решения проблем нет, значит отсутствует фундамент в построении необходимой корпоративной культуры. Можно сказать, что с этой частью своей работы менеджер по корпоративной культуре не справился.

2) Кодекс корпоративных ценностей. В каком он состоянии, знакомы ли с ним сотрудники?

Если такой документ отсутствует в организации, его необходимо разработать. Если он есть, — его периодически нужно обновлять, исходя из задач компании. Документ состоит из 3-5 страниц, где перечисляются основные принципы и ценности компании (например, «Уважение к сотрудникам», «Забота о ветеранах компании», «Ответственность», «Преемственность» и т.д.). Иногда в корпоративном кодексе подробно прописываются нормы и требования, примеры соответствующего и не соответствующего корпоративной культуре поведения.

Как оценить менеджера: если в компании существует кодекс, проверьте, как давно он обновлялся? Узнайте, знакомы ли сотрудники с этим документом, знают ли существующие ценности и правила компании. Специалист по корпоративной культуре должен проконтролировать, чтобы с кодексом знакомились все соискатели в момент приема на работу. Если такое положение дел существует, значит, специалист заслуживает положительной оценки.

Если кодекс разработали недавно, следует оценить, проводит ли менеджер встречи с коллективом организации. Лучше такие встречи устраивать совместно с руководством организации и/или с руководством HR-службы. Все ли знакомы с принципами корпоративной культуры?

3) Оцениваем общение сотрудников, существующие каналы коммуникаций.

Когда в компании существуют проблемы, как правило, это ясно и без исследований. Но исследования нужны для выявления причин возникновения проблем в коммуникациях.

Для начала проверьте, знакомы ли вообще сотрудники из взаимодействующих отделов друг с другом. Составьте опросник и раздайте сотрудникам.

 

Пример из практики. Менеджеру по корпоративной культуре крупной молочной компании, которая недавно расширилась в результате присоединения другой фирмы, нужно было установить качество общения сотрудников и причины проблем, которые возникают в процессе обмена информацией по рабочим вопросам.Для этого он разработал небольшой опросник из четырех вопросов:

  1. Назовите отделы, с которыми Вы взаимодействуете профессионально.
  2. Назовите фамилии, имена и отчества коллег из других отделов, с которыми вы общаетесь профессионально или лично.
  3. Есть ли затруднения в общении с сотрудниками других отделов? Какие именно?
  4. Назовите причины, по которым возникают эти затруднения.

Менеджер сам проводил опрос сотрудников и заносил их ответы в компьютер. Результаты обескураживали: некоторые не смогли назвать ни одного имени своих коллег (а иногда и генерального директора). Стало ясно, что есть напряжение в коллективе, которое препятствует общению и налаживанию профессиональных связей. Менеджер по корпоративной культуре обратился к руководителям подразделений, чтобы они разработали и реализовали проект, требующий взаимодействия сотрудников из отделов. Кроме того, он включил в план мероприятия по командообразованию (предварительно согласовав это с Директором по персоналу). Видно, что он пытался исправить ситуацию.

Также стоит проверить, насколько хорошо налажены каналы передачи информации. Максимально ли используются средства информирования сотрудников о важных событиях, корпоративных стандартах, изменениях, происходящих в организации. Чтобы разработать такие каналы, менеджер по корпоративной культуре привлекает соответствующих специалистов и использует технические возможности организации. Оцените работу по организации каналов обмена информации по тому, насколько часто они используются среди работников.

Пример из практики. В компании, обслуживающей большегрузные автомобили, часть сотрудников работает в головном офисе в центре города, а другая часть – на периферии города на территории заводов и фабрик. Там нет доступа к корпоративному сайту, и сотрудники узнавали новости компании, лишь когда изредка являлись в отдел кадров или говорили с руководителями по телефону. Когда наметили мероприятие для всей компании в местном Доме культуры, менеджер по корпоративной культуре поднял дела бригадиров периферийных подразделений, выписал их телефоны, каждому позвонил, сообщил о дате и времени мероприятия и попросил передать сотрудникам. Явка составила 99%.

Не стоит недооценивать пользу использования корпоративного сайта. В успешных компаниях проводятся опросы, голосования на корпоративном сайте, регулярно обновляются тематические разделы форума. Активность сотрудников на сайте – важный индикатор атмосферы, показатель здоровья коллектива, его неравнодушия к жизни компании. И нужное настроение во многом зависит от ключевого сотрудника – специалиста по корпоративной культуре. Только в хорошем настроении готовятся мероприятия, проводятся опросы, и роль такого специалиста нельзя недооценивать.

Узнайте, как хорошо обеспечил специалист по корпоративной культуре возможности для передачи информации от компании к персоналу разнообразными способами. Главные критерии: достоверность информации, доступность и своевременность попадания к работникам.

Как оценить менеджера: узнайте, сколько работников из смежных отделов знает каждый работник. По каждому сотруднику нужно рассчитать процент: общее количество работников, которых он должен знать, принимается за 100% и выводится процент коллег, с которыми он знаком на самом деле. При низких показателях (< 30%) очевидно, что проблема существует и менеджер пока не решил ее.

4) Проведение выходных интервью с ценными сотрудниками.

Благодаря выходным интервью специалист по корпоративной культуре должен понять, как чувствуют себя сотрудники при работе в компании, насколько хороша корпоративная культура.  Если нет возможности опросить всех увольняющихся работников, нужно определить круг ценных для опроса сотрудников: увольняющихся по собственному желанию; неформальных лидеров; сотрудников, отработавших в организации менее полугода*. Наиболее оптимальным вариантом выходного интервью можно назвать неформальный разговор, этот метод считается более эффективным, чем стандартное заполнение анкеты. Кроме того, после такого разговора можно мотивировать ценного сотрудника остаться в кадровом резерве, чтобы возможное возвращение было для него психологически комфортным.

*P.S.: примеры анкет можно скачать во вложении к этой статье.

Как оценить менеджера: нужно выяснить, сколько выходных интервью проведено. Считается оптимальным проведение интервью с 70-80% с ценными для опроса сотрудников. Если меньше, значит работа менеджера в этом направлении недостаточно хороша. Кроме этого, посмотрите результаты проведенных интервью и выводы по ним. Выявлены ли специалистом проблемы, которые нужно проработать?

5) Наличие плана мероприятий на год, символика компании, ритуалы, легенды.

Согласно теоретику и практику менеджмента Эдгару Шейну, к субъективным элементам корпоративной культуры относятся символика, легенды, ритуалы. Это достаточно важный и эффективный элемент корпоративной культуры организации. Ритуалами часто предопределяется план корпоративных мероприятий на год. Знает ли менеджер «героев» своей компании и какие легенды связаны с ним? Это может быть основатель компании. Иногда героев нужно создавать – искать истории успеха. Так или иначе, в компании должны быть свои мифы и легенды, отражающие принципы корпоративной культуры.

Пример из практики. В компаниях, основанных Джоном РОКФЕЛЛЕРОМ, была легенда, из которой следовало, что он с детства отличался талантом предпринимателя, умеющего увеличивать свой капитал. Рассказывали такую историю. Когда дети, играя в индейцев майя, задумались, где бы раздобыть кроличий мех и перья для нарядов, Рокфеллер, будучи таким же ребенком, разыскал тушки кролика и индейки и продал их своим ровесникам. Но на этом любопытная история о состоятельном бизнесмене не заканчивалась. Утверждали, что, уже находясь на вершине величия, он ездил в свой офис на метро, а в ответ на просьбу жены о новой коляске для прогулок заявил, что они могут позволить себе это, только продав старую. Так создавался образ человека, который потому так богат, что умеет ценить деньги и не быть расточительным. Сотрудникам нравилась эта история – они видели, что РОКФЕЛЛЕР, хотя и богат, живет почти так же, как и они.

В каждой компании есть свои ритуалы, наглядно демонстрирующие сотрудникам ценности компании. Исходя из этого подбираются мероприятия для поддержания корпоративной культуры.

Ритуалы поощрения: показывают, что компания поощряет достижения своих работников или их определенный стиль поведения. Для исполнения такого ритуала планируются следующие мероприятия: вечеринка, посвященная реализации важного проекта, перевыполнению плана; обед в честь достигшего больших успехов сотрудника и т.п.

Также очень важно создание системы корпоративных наград.

Ритуалы порицания сигнализируют о том, что поведение человека, не вписывающееся в рамки корпоративной культуры, не одобряется компанией. В качестве ритуала порицания используется понижение работника в должности, снижение или невыплата премии. Важную роль в ритуалах порицания играет четкая и прозрачная коммуникация с работником.

Ритуалы интеграции – это взаимодействие руководства с рядовыми сотрудниками. Здесь отметим семинары, конференции, деловые игры, светские вечеринки, совместные поездки и т.п.

Как оценить менеджера: проверьте, знает ли специалист по корпоративной культуре о существующих в компании ритуалах, понимает ли их значение. Узнайте, какие мероприятия он запланировал, направленные на поддержку корпоративной культуры. Также важно, чтобы тема корпоративной культуры был включен в курс адаптации новых сотрудников. Имеется ли разработанная менеджером и понятная работникам система корпоративных поощрений? Если в организации есть корпоративная символика, выясните, знает ли сам специалист по корпоративной культуре ее смысл. При составленном плане корпоративных мероприятий и демонстрации менеджером знания специфики и тонкостей корпоративной культуры, можно смело ставить высокую оценку за этот пункт.

Пример из практики. Менеджер по корпоративной культуре компании «Daimler-Benz», выпускающей «Мерседесы», лично рассказывает каждому сотруднику, что значит символ этого автомобиля – трехконечная звезда в кольце. Мало кто в курсе из покупателей, что она, по замыслу основателей компании, символизирует «господствующее положение в воздухе, на воде и на земле». Познакомив сотрудников с такой трактовкой, менеджер повышает их командный дух, дает повод гордиться работой в компании.

Итоговая оценка менеджера по корпоративной культуре. Составление листа оценки.

После опросов, наблюдений и измерений уровня качества корпоративной культуры остается составить форму оценки и отразить полученные результаты в виде оценки.

Заключение.

Оценить результаты деятельности менеджера по корпоративной культуре несложно. Понять, какая атмосфера в организации (это один из ключевых индикаторов) легко и без анкетирования. Это заметно по настроению работников, по уровню их лояльности. Можно узнать, проводятся ли корпоративные мероприятия, поощряются ли сотрудники за свои достижения, награждаются ли грамотами, сертификатами.

Еще один простой критерий – насколько налажены коммуникации. Достаточно проверить, насколько быстро работники узнают о планах организации, новых назначениях, будущих событиях.

В конце концов, корпоративная культура, наравне с уровнем зарплат, карьерными возможностями и мотивацией, влияет на текучесть кадров. Для оценки менеджера по корпоративной культуре нужно использовать и этот показатель.

Вопросы сотрудникам, увольняющимся по собственному желанию

Вопросы сотрудникам, пришедшим в компанию в последние полгода

Тест-анкета для выявления уровня корпоративной культуры

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *