Cотрудники работают по инерции, так как годами ничего не меняется. Проводите горизонтальную ротацию, чтобы внести чувство новизны и мотивировать людей

В косметическую компанию на должность руководителя службы стратегического планирования приняли опытного специалиста. Раньше он не раз открывал новые универмаги и выводил их в лидеры по торговому обороту. Но на новой должности работа не пошла: планы развития, которые разрабатывал специалист, были невнятными и слабыми. Руководство компании уже решило уволить специалиста, но HR-директор предложил перевести его на должность директора одного из бутиков. И не зря – бутик расцвел!

Предположение HR-директора, что специалист – хороший практик, но плохой теоретик, подтвердилось. Получается, он просто оказался не на своем месте. Стратегические планы, оторванные от реальной работы, человеку не удавались. Но когда у него появилась возможность управлять торговой точкой, он раскрылся.

По сути, перевод сотрудника на другую должность без повышения (горизонтальная ротация) привел к замечательному результату и для сотрудника – его не пришлось увольнять, и для компании – она получает высокие доходы от бутика. Словом, работодатель нашел применение для сотрудника, дал ему возможность заниматься тем, что у него лучше всего получается.

Обсуждая этот случай с руководителем компании, HR-директор высказал соображение: «А не стоит ли начать шире практиковать горизонтальную ротацию в компании? Не для отдельных сотрудников, как особый случай, а для многих?» Компания – стабильная, многие сотрудники работают больше пяти лет, но повышать всех в должности нет возможности. Привнести чувство новизны, оживить сотрудников как раз и позволила бы горизонтальная ротация. Возможно, оказавшись на другой должности в другом подразделении или в своем, люди проявят новые качества и окажутся даже более полезными для компании, чем прежде.

Гендиректор поддержал HR-а, но попросил сделать все так, чтобы эти перемещения по должностям действительно мотивировали сотрудников. Ведь перевод в другое подразделение, пусть и своей же компании, – это стресс для человека. Кроме того, если какое-то подразделение работает хорошо, и при этом коллектив там слаженный, то стоит ли его разрушать, переводя сотрудников?!

Существуют четыре вида ротации:

Первый вид – кольцевая: за определенный период времени работник проходит ряд должностей и вновь возвращается на свою позицию.

Второй вид – рокировка: два работника одного уровня меняются местами.

Третий вид – временная ротация: сотрудники участвуют в проекте, а закончив его, возвращаются на свои прежние позиции.

Четвертый вид – безвозвратная: сотрудник не возвращается на «стартовую» должность.

Прежде чем проводить ротацию, выясните, как сотрудник хочет развиваться и расти в компании

Проведите собеседования с сотрудниками и помогите им осознать, какие перспективы у них могут быть в компании, в каком направлении им двигаться. Тогда негатива от ротации не возникнет, ведь переход на новую позицию будет обоюдным решением работодателя и сотрудника. Например, один из специалистов, осознав, какой опыт и как может приобрести, с желанием участвовал в горизонтальной ротации. Благодаря этому он получил новые навыки и знания, у него появился стимул для профессионального роста. В итоге он стал ценным специалистом, руководство это заметило и повысило его в должности. Иначе говоря, смена сферы деятельности постепенно создала основу для продвижения человека по службе. Разумеется, на то, чтобы так выстроить работу с сотрудниками, нужно время. Но оно того стоит, так как позволяет выявлять и удерживать талантливых специалистов.

Шаг 1. Осознать, что горизонтальная ротация должна стать новой ценностью компании

Иначе сотрудники просто не воспримут идею ротации, будут сопротивляться переводу. Это приведет к негативным последствиям: люди не только не станут работать лучше, но и вообще не захотят работать в компании. Этого не произойдет только в том случае, если они поймут, зачем нужна такая ротация, как связана с бизнес-целями компании. Словом, ротация и те плюсы, которые она дает, должны отразиться в системе ценностей компании.

Пример из практики

HR-департамент и первые лица инвестиционной компании знали: проблем с руководящими кадрами у них нет. Всегда найдется сотрудник, достойный занять кресло руководителя. Проблема в другом – узкая специализация работников. Когда приходит сезон отпусков либо увольняются сотрудники, случается, что их некем заменить. Хотя работа одного сотрудника не так уж и сильно отличалась от работы коллег того же самого отдела. HR-отделу поставили задачу: добиться взаимозаменяемости сотрудников. Для этого департамент ввел процедуру горизонтальной ротации. В Корпоративный кодекс внесли пункт: «Успешным сотрудником, который может претендовать на звание эксперта или на продвижение по службе, считается тот, кто стремится расширить практические навыки и быть способным работать на разных участках, переходит на позиции, схожие по уровню, в другие подразделения». Словом, в компании стали делать упор на приобретение опыта, позволяющего быть универсальным специалистом. В скором времени такие специалисты появились, и сезон отпусков перестал доставлять головную боль руководству и HR-департаменту.

Шаг 2. Создайте рабочую группу из руководителей. Пусть они обдумают, как популяризировать ротацию

Лучше включить в рабочую группу руководителей разных уровней – линейных и топ-менеджеров. Тогда взгляд на вопрос будет более объективным и всесторонним. Обсудите с ними, как сформулировать ту ценность, которая будет отражать важность и нужность горизонтальной ротации. Кроме того, рабочая группа должна решить, будет ли ротация регулярной, и если да, то с какой периодичностью ее проводить, делать ли ее обязательной для всех. Самое главное – определить, как вписать горизонтальную ротацию в корпоративную культуру и как увязать эту процедуру с другими HR-направлениями – обучением, системой поощрений и наказаний. Ведь сотрудники должны понимать: если они успешно участвуют в перемещениях внутри компании, то будут поощрены. Доносите до них эту информацию.

Пример из практики

В косметической компании еще два года назад под развитием в основном понимали только карьерный рост. А перевод на аналогичную должность в другой отдел воспринимали как «наказание» или следствие того, что от человека захотели избавиться в одном подразделении и поэтому перевели в другое.

Когда было решено внедрять практику горизонтальной ротации, предстояло сформировать другой взгляд на перевод в другое подразделение. Рабочая группа из топ-менеджеров и линейных руководителей решила: в компании должна появиться новая ценность – «Развитие горизонтальной (профессиональной) карьеры». Объяснение ценности звучало так: поощряется приобретение новых знаний, навыков и умений, представления о функционировании разных звеньев в цепи бизнеса. Кроме того, рабочая группа определила, как донести новую ценность до персонала, и разработала варианты того, как сотрудники могут заявить, что хотят развиваться в смежных подразделениях, какие поощрения получает тот, кто активно и успешно участвует в этой программе. Это было прописано в положении «О горизонтальной ротации персонала».

Шаг 3. Проведите семинары для сотрудников, на которых разъясните смысл новой ценности

Благодаря этому Вы подготовите сотрудников к горизонтальной ротации и исключите негатив, который мог бы возникнуть. Ведь сотрудникам станет ясен смысл нововведения, цели, которых можно достичь. Семинары и лекции могут проводить члены рабочей группы. На них они могут делать упор на плюсах для сотрудников и преимуществах, которые получают они и компания.

Пример из практики

В строительной компании перед новичками выступают с лекциями руководители среднего звена, чтобы помочь начинающим сотрудникам адаптироваться. Одна из тем, которую затрагивают лекторы, – необходимость горизонтальной ротации, которая проводится раз в год. Руководители указывают на шесть пунктов, которые делают ротацию важной и необходимой для сотрудников и компании:
– общение с коллегами из других отделов и навыки работы в новой команде, укрепление коммуникаций между разными подразделениями, а следовательно, сплочение коллектива;
– возможность стать универсальным специалистом, знать особенности работы на разных участках, способность заменить коллегу;
– если человеку некомфортно в отделе, он переходит в другой;
– если работа стала неинтересной, можно сменить направление деятельности, оставшись в своей компании, но при этом получить новые эмоции на новом месте, избежать профессионального выгорания, воскресить желание работать;
– представление о том, как и чем занимаются коллеги в других отделах;
– основание для сотрудника претендовать на повышение по службе, если он сумел поработать практически во всех важных подразделениях компании и видит ее жизненный цикл в целом, представляет, что и как происходит.
Как правило, после таких лекций у сотрудников не остается вопросов, зачем нужна ротация и чем она полезна.

Стресса от ротации не будет, если обеспечите информированность, готовность, вовлеченность

Сотрудники должны быть в курсе предстоящих изменений. Задача руководителя – максимально доступно донести эту информацию до подчиненных, чтобы перемены не стали неожиданностью, которая вызовет вопросы и выбьет людей из колеи. Готовность – фактор, вытекающий из информированности: сотрудник, готовый к изменениям, легче их перенесет, и риски потери эффективности станут для него минимальными. Наконец, третий фактор – вовлеченность. Здесь ключевое слово – смысл. Объясните, для чего нужна ротация, к каким результатам она должна привести. Это поможет вовлечь сотрудников в процесс. Перемены станут для него уже не рисковым мероприятием с неизвестным исходом, а интересным квестом, в котором у него будет новая роль и шанс показать себя с другой стороны. Когда работники вовлечены, ротация не понижает их мотивацию.

Шаг 4. Объявите принцип добровольности. Каждый может в онлайн-режиме заявить, что хочет в другой отдел

Именно так поступили в одной строительной компании. На корпоративном сайте создали онлайн-сервис. Сотрудник может прислать в HR-службу заявку, указав должность в каком-либо отделе, для работы на которой хочет начать обучаться и продвигаться. Вакантна эта должность или нет, значения не имеет. Ведь никто не говорит, что прямо сейчас надо переводить сотрудника. Кроме того, в компании активно развивается система внутреннего подбора. Все вакансии вывешиваются на внутреннем сайте, и сотрудники могут предложить свою кандидатуру. Рассматривают их в приоритетном порядке.

Словом, принцип такой: Вы объявляете о том, что начинается ротация в компании. А воспользоваться ей или нет, каждый сотрудник решает сам. Но руководитель, конечно, вправе порекомендовать подчиненному подумать о переводе, если у человека, скажем, что-то не клеится и ему больше подходит другая работа. Но в любом случае не превращайте участие в ротации в обязаловку, чтобы не разрушить коллективы, которые уже сложились.

Шаг 5. Определите периодичность ротации. Но не частите

Если слишком часто предлагать сотрудникам участвовать в ротации и переводить сотрудника с одной должности на другую, то вряд ли от этого будет толк. Ведь даже для того, чтобы привыкнуть к новому коллективу, человеку требуется время. Кроме того, он должен еще освоить и отработать новые методы работы. А для этого часто требуется получить новые знания. Словом, чаще чем раз в год объявлять о ротации вряд ли целесообразно.

Между тем есть компании, которые в обязательном порядке для всех сотрудников проводят горизонтальную ротацию.

Пример из практики

В банке HDFC внедрена и реализуется программа Job Rotation Schedule. Рядовые сотрудники меняют свои насиженные места и изучают смежные обязанности в других подразделениях каждые шесть месяцев. А руководители переходят еще чаще – раз в квартал. Благодаря этому через несколько лет управленцы знают, как функционирует вся структура банка.

Шаг 6. Увяжите горизонтальное развитие с мотивацией: грейды (разряды)

Сотрудники, которые не хотят быть руководителями либо не обладают нужными для этого качествами, тоже должны иметь стимулы и развитие. Пусть это развитие и горизонтальное. Чтобы измерять и фиксировать его, а также понимать, за что и в каком размере повышается оклад сотрудника, нужно разработать стройную систему разрядов, классов, категорий или грейдов. Предположим, сотрудник посещал семинары и успешно сдал экзамены, участвовал в ротации и показал достойные результаты. За это Вы присваиваете ему очередной класс и повышаете зарплату. Либо переводите на должность, которая входит в грейд, предполагающий более высокую оплату.

Пример из практики

Чтобы расширить для сотрудников технического и IT-блоков возможности для развития и удерживать их в компании, HR-департамент «МТС» разработал пять уровней должностей экспертов. Если ведущий технический специалист заявляет, что хочет участвовать в горизонтальной ротации, его переводят на другую должность, а затем оценивают. Результаты высокие? Значит, специалист становится экспертом (грейды 10–12). Развиваясь дальше, он может переходить на позиции эксперта департамента (грейды 11–13), советника департамента (грейды 12–14), советника блока (грейд 15) и советника «МТС» (грейд 16). Разумеется, уровень оплаты труда с каждым грейдом все выше.

Все эти этапы развития с помощью горизонтальной ротации Вы можете отразить в Плане развития каждого сотрудника.

Шаг 7. Если целесообразно, предложите руководителям рокировку

Иначе говоря, пусть руководители одного уровня поменяются местами. Такое активно практикуют японские фирмы. Так, в корпорации Toyota разработана программа «Глобальная карьера»: многообещающие менеджеры-иностранцы меняются местами (и переезжают в другую страну), чтобы познакомиться с особенностями бизнеса в международной корпорации. Такая рокировка и спасает руководителей от выгорания, и ставит перед ними новые задачи, и расширяет кругозор и опыт. Кроме того, ротация дает возможность взглянуть на проблемы под новым углом, а значит – найти наиболее оптимальные пути их решения.

Шаг 8. Объявите, что карьера в компании зависит от участия в ротации

Иначе говоря, определите, что карьерный рост в компании невозможен, если сотрудник не участвовал в ротации. Ведь он в итоге не приобретал новых знаний и навыков, не учился на практике. Причем чем выше должность, тем больше должно быть подразделений, в которых поработал руководитель. И вообще ротация может стать частью концепции самообучающейся организации, где все учатся в процессе работы и на работе.

Пример из практики

В торговой компании поменяли подход к формированию внутреннего кадрового резерва, к обучению и развитию сотрудников. Проект «Кадровый резерв», в котором участвовали руководители отделов и служб, ведущие специалисты (в офисе), руководители отделов торговых точек, предполагал ротацию и участие в открытии двух новых гипермаркетов. Сначала там выявили, какие ключевые позиции для этого требуются. Затем отобрали сотрудников из резерва, подготовили программы для их обучения и развития. Так в короткое время удалось сформировать костяк нового магазина. Сотрудники, которые в него вошли, с удовольствием перешли в проект из непрофильных отделов и служб, после того, как прошли обучение в компании.

Шаг 9. Популяризируйте тех, кто успешно участвует в ротации. Конкурс «Старый друг лучше новых двух»

Обо всем, что связано с персоналом, подробно информируйте сотрудников. Все приказы о переводе работников на другие должности доводите до персонала, в том числе через корпоративную газету и сайт. Как минимум, раз в месяц освещайте о перемещении сотрудников, указывайте, как долго тот или иной сотрудник работал в компании и на каких позициях.

Поощряйте сотрудников, успешно работающих в разных службах, не только материально. Рассказывайте о них в корпоративных СМИ, награждайте памятными подарками.

Пример из практики

В крупной торговой компании ежегодно проводится конкурс для работников. Одна из номинаций «Старый друг лучше новых двух». Претендентами на победу в этой номинации становятся сотрудники, которые в течение года участвовали в ротации. Их выдвигает HR-служба. А победителя выбирают сотрудники компании, голосуя за претендентов на корпоративном сайте. Чаще всего главным критерием выбора являются достижения сотрудника на новом месте, куда он перешел в процессе горизонтальной ротации, успехи в укреплении коммуникаций между подразделениями. Победитель получает ценный приз – путевку на отдых за границу, либо iPhone или iPad, либо хороший фотоаппарат.

Резюме: выгоды от ротации для компании вообще и HR-службы в частности

Вы оптимизируете затраты на поиск, привлечение и удержание сотрудников. При этом бизнес-показатели улучшатся. Ведь сотрудники станут преданнее, будут профессионально расти в рамках компании. Благодаря этому Вы сможете быстрее внедрять новые идеи и получите конкурентное преимущество перед другими. Коммуникации между отделами укрепятся. Сотрудники превратятся в коллектив единомышленников, где каждый может реализовать свои способности и таланты ради задач бизнеса.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *