Что сделать, чтобы обратная связь работала. Выбираем инструменты, учим общаться, устраняем ошибки

«Я разговариваю с ними, но они меня не слушают», — сказал руководитель отдела, когда HR-директор спросил, как строится общение с подчиненными. Оказалось, все общение сводится лишь к тому, что руководитель изредка отчитывает сотрудников и ставит им задачи. Правда, однажды попросил написать, как улучшить работу. Но предложения подчиненных никак не оценил и ни одно не внедрил. Стало ясно: руководитель думает, что обратная связь — это когда слушают его. А на самом деле — наоборот.

Именно поэтому работники отдела плохо мотивированы, работают абы как и не уходят только потому, что не подыскали еще новое место работы. В отделе – самая высокая текучесть по компании! Между тем обратная связь – это еще и умение руководителя слушать подчиненных, вести с ними диалог. И если этот процесс отлажен и эффективен, бизнес выигрывает, показатели улучшаются. Во всяком случае на этом настаивает американский экономист Эрик СИНАРС, который исследовал работу компании NIKETOWN после того, как там была внедрена действенная система обратной связи. Выяснилось: производительность выросла на 16,5 %.

Но внедрить обратную связь и сделать ее эффективной хотят многие компании. Однако не у всех это получается. Посмотрим, что надо сделать, чтобы информация беспрепятственно проходила и сверху вниз и снизу вверх, каких ошибок избежать.

Почему именно такой термин – «обратная связь»?

Потому что это выражение является вольным переводом с английского feedback. В широком смысле это означает отзыв, отклик, ответную реакцию на какое-либо действие или событие, «связь наоборот» – события с тем, что ему предшествовало, либо с теми, кто его инициировал.

Выстраивайте обратную связь еще на стадии подбора персонала

Добивайтесь, чтобы рекрутеры всегда давали обратную связь, особенно если кандидат не подходит. Во-первых, Ваш рекрутер, а в его лице и компания, проявляет элементарное уважение к людям, формируя таким образом положительный HR-бренд организации. Во-вторых, Вы оставляете возможность вернуться к сотрудничеству с кандидатом в дальнейшем. Ведь если он не подошел сейчас, возможно, пригодится в будущем либо сможет порекомендовать других специалистов. Тенденции рынка диктуют правило: с кандидатами необходимо выстраивать долгосрочные отношения. Не забывайте про входящую обратную связь. Благодаря ей профессиональный рекрутер может получить полезную информацию для своей компании, услышать, как ее оценивают на рынке труда.

Определите, что именно в отношениях «руководитель – сотрудник» Вам нужно отладить

Из всего того, что сотрудники и руководители ожидают друг от друга (сознательно или подсознательно), можно выделить четыре позиции.

Позиция 1. Оценка деятельности сотрудника руководителем. Без такой обратной связи сотрудник не знает, хорошо или плохо он работает. Если же она есть, подчиненный и руководитель одинаково понимают задачи и оценивают их.

Позиция 2. Реакция со стороны руководителя на предложения. Часто эту реакцию можно охарактеризовать одним словом – тишина. Это сильно демотивирует работника.

Позиция 3. Отношение сотрудников к происходящему в компании. Это показывают результаты опросов. Возможно, сотрудники неправильно воспринимают новшества или указания руководства либо эти новшества и указания неверно поданы персоналу.

Позиция 4. Понимание стратегии компании, ее целей. Сотрудникам часто не хватает стратегической и коммуникационной поддержки топ-менеджеров. Топ-менеджер компании Colins Кэтрин ТАЙЛЕР  призналась однажды, что даже она готова была уволиться из компании, когда собственники вдруг прекратили контакты с сотрудниками и возникло ощущение вакуума. Появилось подозрение, что в поступательном развитии компании возникла неопределенность и завтра могут сказать: «Спасибо Вам за работу, компания закрывается».

Конечно, все четыре позиции важны. Но Вы можете сосредоточиться на тех, которые наиболее актуальны для Вас. Чтобы решить проблемы, наметьте конкретные шаги и пропишите их в Корпоративном кодексе или Правилах коммуникаций в компании.

Чтобы избежать ошибок атрибуции, сделайте оценку работы подчиненных обязанностью руководителей

Ошибка атрибуции заключается в том, что руководитель во всех неудачах сотрудника всегда винит лишь его самого. Но бывает, что подчиненный действительно не мог выполнить задание в силу обстоятельств, не зависящих от него. Выяснить, виноват или не виноват сотрудник, как правило, можно только в процессе оценки его работы. И оценку лучше проводить в форме оценочного интервью, то есть беседы. Тогда обратная связь будет качественной.

Нельзя сводить обратную связь лишь к похвале и критике. Это и элемент мотивации

Критика и как следствие – негативные эмоции – это практически всегда снижение производительности труда. Да, после хорошего нагоняя от начальства за плохую работу человек, возможно, будет какое-то время работать с повышенной самоотдачей. Но потом неизбежен спад и чаще всего еще ниже прежнего. Сама по себе похвала – это, конечно, хорошо. Но нужно, чтобы она была не просто жестом доброй воли, а принесла реальную пользу как сотруднику, так и руководителю. Покажите сотруднику, за что именно его поощряет руководитель.

Пример из практики.

Руководителей подразделений обучили правильно ставить цели и грамотно оценивать сотрудников. В основе методик – обратная связь. Иначе говоря, сотрудники сами советуются с руководителями: что запланировать, как лучше обозначить задачу. Словом, начальники постоянно ведут диалог с подчиненными.

Как действовать: пропишите в должностной инструкции руководителей и/или в Корпоративном кодексе компании, что они обязаны в начале отчетного периода обсудить с сотрудниками планы работы, а в конце периода – оценить результаты. Обязательно укажите конкретные даты.

Установите, с какой периодичностью руководители проводят совещания с подчиненными

Разумеется, руководитель сможет проводить и другие совещания по своему плану. Вам же нужно определить минимум. Скажем, не реже одного раза в неделю – производственные совещания. Они будут служить промежуточными точками контроля. Предусмотрите также раз в месяц встречу, на которой обсуждаются вопросы, не связанные непосредственно с работой. Например, о соцпакете компании.

Пример из практики

В компании Google генеральный директор раз в два-три месяца проводит встречи-чаепития с сотрудниками, на которых рассказывает о развитии компании, ее планах, котировках ее акций на рынке, результатах работы. Приблизительно также действует и генеральный директор одного из немецких издательств, работающих в России. Раз в две недели он устраивает кофейные совещания с главными редакторами и издателями. На этих совещаниях он выступает с презентациями и рассказывает о ситуации на рынке СМИ, о результатах исследования узнаваемости изданий читателями, о ценовой политике и контенте. Это позволяет скорректировать редакционную политику и маркетинговую стратегию. А руководители, в свою очередь, доводят информацию о стратегии и тактике изданий до нижестоящих сотрудников.

Введите стандарт: как руководитель должен отвечать на обращения сотрудников

Имеется в виду время, за которое руководитель должен дать ответ, и что именно написать в этом ответе. Предположим, сотрудник изложил свою идею и выслал по e-mail топ-менеджеру. Боритесь за то, чтобы послание не оставалось без ответа.

Пример из практики

В крупном промышленном холдинге ввели стандарт, обязательный для исполнения всеми руководящими работниками. В стандарте говорилось, что на обращения сотрудников руководитель обязан ответить в течение трех-пяти рабочих дней. В самом ответе должно быть указано:

  1. Что интересно, удачно придумано и подано.
  2. Что и где можно доработать.
  3. Актуально ли это, реализуемо и адекватно ли потребностям компании.
  4. Какие дополнительные уточнения необходимы.
  5. Общий вердикт: принимается или не принимается.
  6. Каковы последующие шаги.

Исследование показало: после внедрения стандарта лояльность персонала возросла на 22 %.

Пять главных плюсов от обратной связи

Когда их озвучивают, они кажутся очевидными. Значит, польза действительно есть.

Плюс 1. Улучшаются отношения между руководителем и подчиненными, так как они лучше понимают друг друга.

Плюс 2. Сотрудники чувствуют внимание к себе, повышается их самооценка, они готовы брать на себя ответственность.

Плюс 3. Руководитель получает информацию «снизу» и задумывается о результатах работы.

Плюс 4. Сотрудники лучше понимают, что от них требуется, знают, как оценивается их работа и стремятся достигать большего.

Плюс 5. Руководитель стимулирует инициативный подход к работе у сотрудников, получает свежие идеи по усовершенствованию деятельности.

Сотрудники должны знать, как можно обратиться к руководителю

Во многих компаниях используют давно известный принцип открытых дверей. Устанавливается день и время, когда любой сотрудник может прийти к руководителю и обсудить актуальный вопрос. Конечно, можно написать на адрес электронной почты, откуда письмо поступит руководителю. Либо завести на корпоративном сайте почтовый ящик «Добро пожаловаться».

Чтобы оживить Интранет, создайте в нем соцсеть и сообщество практиков

Позвольте сотрудникам создавать на сайте собственные страницы, как в соцсети. Затем инициируйте формирование профессиональных сообществ – пусть в них объединяются владельцы страниц, работающие в разных отделах, но со схожими функциями. Обязательно назначьте ответственных за сообщества. Пусть это будут один из руководителей компании и HR-менеджер. Они должны выступить инициаторами формирования сообществ, участвовать в общении, иметь обратную связь, доводить ее до заинтересованных лиц.

Пример из практики

Когда объединялись компании British Petroleum и Amoco, то они разработали систему «Соединяй!». Она представляла собой сеть, в которой были личные странички сотрудников. Всех предупредили: страницы являются собственностью работников, но они несут ответственность за достоверность информации. Система создавалась для того, чтобы каждый сотрудник мог самостоятельно представить себя, показать свой опыт работы. Учитывая эту информацию, HR-департамент принимал решение, каких сотрудников не сокращать, а оставить в новой компании. Аналогичную сеть под названием People Net создали другие объединяющиеся компании – Shevron и Texaco. В сети люди не просто создавали странички со своими фото, рассказами об увлечениях, но и объединялись в профессиональные сообщества, дискутировали на производственные темы. Изучая эти дискуссии, руководители компании и HR-менеджеры принимали решение о том, кого не стоит терять.

Обратная связь поможет улучшить мотивацию. Дайте людям выговориться!

Проводите разные процедуры, которые позволяют людям выговориться и быть услышанными: оценка руководителей методом «360 градусов», форма «Анкета развития» для тех, кто хочет изменить свою область деятельности, исследование лояльности и т.п. Например, в ходе проекта менеджеры по персоналу беседуют с каждым сотрудником компании, ключевая информация передается руководителям, и они дают обратную связь своим подчиненным. Обсуждают, что хорошо в их работе, а что не очень, выявляют причины, намечают способы для исправления ситуации. Благодаря этому у сотрудников формируется адекватная самооценка, повышается мотивация и понимание значимости своей работы. А их предложения и идеи помогают улучшать социальные условия, повышать эффективность внутреннего обучения – подбирать именно такой набор курсов и тренингов, которые востребованы.

Установите руководителям такой KPI – коммуникации с подчиненными

Только этот показатель должен быть предельно конкретным. Скажем, провел ли руководитель все предусмотренные совещания, своевременно ли отвечает на обращения сотрудников. Кто должен оценивать, выполнен ли KPI? HR-директор и сами сотрудники. Специалисты HR-департамента могут просто пообщаться с сотрудниками, либо провести анонимный опрос, либо использовать анонимные чаты в интранете.

Пример из практики

В российском представительстве компании Philip Morris для оценки того, насколько хорошо менеджеры среднего и высшего звена формируют и поддерживают обратную связь, используют метод «360 градусов». Отзывы об общительности управляющего дают его непосредственный руководитель, семеро коллег и семеро подчиненных. Все отзывы анонимны и поступают в специальную веб-программу. Отчет идет не в компанию, а напрямую внешнему консультанту, который доводит результаты до сотрудника, обсуждает его сильные и слабые стороны, помогает разработать план развития.

Подскажите руководителям, как правильно вести беседу с подчиненными, оценивая их работу

Есть немало схем, по которым можно выстраивать разговор с сотрудниками. Приведем наиболее проверенные и популярные из них помимо известного принципа бутерброда (позитив-негатив- позитив).

BOFF: воздействовать на поведение сотрудника. Аббревиатура расшифровывается так: Поведение (Behaviour) – Результат (Outcome) – Чувства (Feelings) – Будущее (Future). Сначала руководитель рассказывает о своих наблюдениях за тем, как работает подчиненный, обозначает недостатки, предлагает проанализировать их причины. Затем обсуждает, как поведение сотрудника сказалось на результатах труда (негативно, позитивно, деструктивно, сдерживающе). После этого начальник выражает чувства, которые его охватывают, когда он думает о работе подчиненного, – огорчение, неловкость, расстройство. И в заключение обсуждается, что сотрудник может сделать, чтобы исключить такое поведение. Пусть сотрудник сам предложит варианты и примет на себя ответственность за них.

SOR: выявить причины низких результатов. Эта аббревиатура сложилась из следующих слов: Стандарт (Standard) – Наблюдение (Observation) – Результат (Result). Сначала руководитель напоминает о стандарте работы, затем излагает факты, которые указывают на то, что этот стандарт сотрудник не соблюдает, и обсуждает результат.

SLC: обратная связь для оценки командной работы. Складывается из категорий: Успехи (Successes) – Уроки (Learn) – Change (Изменения). Руководитель просит каждого участника команды обозначить два самых важных личных достижения в работе над проектом, один самый значимый урок, который вынес сотрудник, и одно изменение, которое нужно сделать на следующей стадии работы над проектом. Руководитель выбирает пять достижений, два урока и одно изменение. Ими и руководствуется команда, определяя дальнейшую стратегию работы.

Руководитель будет глубже осмысливать работу своего подразделения

Если он знает, что обязан давать своим подчиненным обратную связь, начинает собирать больше информации о работе подразделения, выявлять проблемные зоны и стремиться улучшить показатели. Если же позволить относиться к обратной связи как к необязательной, то руководители будут считать таковым и анализ работы подчиненных.

Разъясните руководителям, какие ошибки бывают и как их избежать

Существуют так называемые запрещенные приемы, которые нельзя использовать руководителям, стремящимся наладить действенную обратную связь. Наиболее часто встречающиеся следующие ошибки:

Ошибки обратной связи и как их избежать

1) Руководитель думает: «Я все знаю сам». Он лишь декларирует, что интересуется мнением сотрудников. На самом деле у него уже сложилось собственное понимание ситуации, а мнение подчиненного его не интересует.

Как избежать: пусть в таком случае руководитель не проводит оценочные беседы. В противном случае, сотрудник заметит, что руководитель не учитывает его взгляды и потеряет интерес к работе.

2) Начальник говорит банальные фразы. Например: «Вы хороший лидер», «Вы отличный человек и товарищ», «Вы проделали серьезную работу».

Как избежать: не говорить такие фразы. В противном случае сотрудник заметит неискренность и будет думать, как бы скорее уж перейти к обсуждению дела.

3) Руководство переходит на личности. Скажем, говорит: «Вы слишком высокомерны», «Вы много себе позволяете», «Вы не можете сравниться с лучшей сотрудницей отдела». У сотрудника возникает желание защищаться и противоречить.

Как избежать: обсуждать действия, а не личные качества.

4) Боязнь критиковать. Это неверная тактика. У сотрудников появится ощущение, что руководителю все равно, как они выполняют работу.

Как избежать: критиковать работу сотрудников, но когда это нужно. Вместо прямого негативного вердикта, например «В этом описании проекта нет ничего нового и практичного», лучше еще раз обсудить, в чем заключался смысл и цель задания, насколько хорошо сотруднику удалось его выполнить, что сделать, чтобы исправить ситуацию.

5) В беседе начальник ссылается на третьих лиц. Скажем, выдает такие фразы: «Говорят, что Вы недобросовестно относитесь к работе…», «Ваши коллеги сказали, что Вам все равно…». У сотрудника сложится впечатление, что его обсуждают за спиной, доносят на него, он начнет думать, кто и что именно мог сказать. Атмосфера в коллективе ухудшится.

Как избежать: порекомендовать руководителю не говорить от третьего лица, а употреблять фразы безличные, например: «Есть подозрение, что Вы недобросовестно относитесь к работе».

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *