Внедряем демократический стиль управления, не расхолаживая сотрудников. Давайте им самостоятельность, но воспитывайте самоконтроль.

Сильной стороной руководителя отдела SMM-маркетинга всегда было то, что он умел четко и ясно ставить задачи подчиненным. Именно поэтому отдел эффективно продвигал бренд и продукцию компании и показывал высокие результаты. Из-за кризиса в компании cократили штат, а отдел SMM-маркетинга объединили с двумя другими подразделениями – службой маркетинга и отделом рекламы. Руководство новым подразделением поручили начальнику SMM-отдела.

Нагрузка утроилась, и то, что было сильной стороной его стиля управления – четкие и ясные задачи подчиненным, – теперь работало плохо. Руководитель не успевал раздать всем четкие указания и проконтролировать каждого. В результате, показатели упали. Однажды начальник объединенного отдела по привычке настоял, чтобы задача была решена так, как хочет он, но позже оказалось, что решение – ошибочное. Несколько сотрудников подали заявления об увольнении.

Найдите баланс между доверием сотрудникам и степенью контроля. Демократия невозможна без авторитарных принципов
 Руководителю, с одной стороны, нужно научиться доверять людям, наделять их полномочиями, давать им возможность брать на себя ответственность и действовать. С другой стороны, требуется ясно сформулировать ожидания и правила игры, донести их до подчиненных, согласовать, утвердить в форме официального рабочего регламента. Потом управленец может осуществлять контроль согласно этому регламенту, а не по своему сиюминутному настроению. Но и такой регламентированный контроль лучше осуществлять эпизодически – тогда и там, где это действительно нужно. Например, в так называемых точках риска.

Руководитель, почувствовав, что с трудом справляется с работой, пришел за советом к HR-директору. Тот выступил в роли коуча: задавал вопросы о том, как руководит подчиненными начальник отдела, из-за чего, с его точки зрения, возникают проблемы. Оценивая свои действия, руководитель сам предположил, как можно изменить ситуацию. Нужно перейти от директивного стиля управления к демократическому – вовлекать сотрудников в планирование работы, воспитывать самоконтроль и ответственность, давать возможность принимать решения и проявлять инициативу. К тому же они обладают всем, что нужно – опытом и знаниями, высоким профессионализмом. А руководителю, чтобы дать четкие указания, надо все продумывать и решать одному, на что просто нет ни сил, ни времени. Как внедрить демократию, управленец попросил HR-директора объяснить и подсказать.

Еще четыре простых совета руководителю, внедряющему демократический стиль управления

  1. Отдавать предпочтение поощрениям, а не наказаниям. Тех, кто хочет бороться с нарушениями и их последствиями – наказывает. А тех, кто хочет, чтобы правила соблюдались – поощряет.
  2. Общаться с подчиненными менее формально, но соблюдать дистанцию. Не стремится совместно обедать с сотрудниками. Обращаться к ним лучше по имени, но на «Вы».
  3. Не допускать, чтобы доверие к подчиненному превращалось в отношения «ребенок – родитель». Под видом помощи сотрудник не должен получать готовое решение. Пусть руководитель общается с ним как со взрослым человеком.
  4. Быть частью коллектива. Тогда коммуникации с подчиненными укрепятся, вопросы будут решаться оперативнее. Также нужно постоянно информировать подчиненных о том, что происходит в компании.

Решения принимать коллективно! Пусть шеф просит каждого сотрудника высказаться

Рекомендуйте ему регулярно проводить в отделе совещания, назначать дни и заранее объявлять вопросы. Скорее всего, подчиненные, не привыкшие к демократии, не станут сразу высказываться. Вероятно, у них выработался синдром выученной беспомощности – они ждут, пока руководитель сам даст указания. Пусть начальник действует так: решений не предлагает, но по очереди просит каждого подчиненного, называя его по имени, высказать свои идеи – как можно решить задачу. Очень скоро сотрудники станут оценивать мнения друг друга, включатся в обсуждение вопроса.

Пример из практики

В отделе маркетинга сотрудник-энтузиаст заваливал руководителя массой идей, и тому приходилось подолгу объяснять, почему та или иная идея бесперспективна. Но когда три подразделения объединили, руководитель уже не мог уделять много времени энтузиасту и предложил обсуждать его идеи на общих совещаниях отдела, в повестку дня которых выносятся в основном стратегические вопросы. На очередном совещании активист предложил идею, и начальник отдела обратился к одному из сотрудников: «Скажите, какие клиентские группы нужно изучить перед тем, как начать проект?». Потом спросил второго: «Кто чаще всего использует соцсети для поиска технических новинок?». Затем привлек к обсуждению остальных. Выслушав всех, сотрудник-энтузиаст вынужден был признать: его идея не так уж хороша. Но пообещал доработать ее, и на следующем совещании представил продуманное и взвешенное предложение, которое одобрили и позже реализовали.

Риск 1. Совещание превратится в бесконечную болтовню. Призовите руководителя терпимо отнестись к тому, что на первых совещаниях сотрудники станут высказываться долго и по самым разным поводам. Ведь раньше их мнением не интересовались. А теперь они спешат выговориться.

Как действовать руководителю: пусть объединяет вопросы в обширные темы и объявляет: «Я понимаю, это очень важно для вас. Давайте назначим другое совещание и отдельно обсудим эту тему. А сейчас это рассматривать не будем».

Риск 2. Некоторые сотрудники боятся выражать свою особую позицию. Путают открытость с противостоянием и чуть ли не доносами, опасаются спровоцировать конфликт.

Как действовать руководителю: объяснять, что выражение мнения, отличающегося от мнения коллеги или руководителя, это не донос и не выпад против него. А напротив, демонстрация доверия, готовности выработать верное решение.

Риск 3. Найдутся те, кто будет отмалчиваться. А когда возникнет проблема, скажут: «Я так и знал, что это случится».

Как действовать руководителю: объяснять: такая позиция – вредительская. Если человек во время обсуждения заметил ошибку, он должен о ней сообщить. Некоторые руководители даже наказывают за вредительское молчание.

Кто и как принимает решения после обсуждения? 4 формы демократии на выбор

Посоветуйте руководителю определить и озвучить порядок работы и взаимодействия. Да, отныне все значимые решения принимаются коллективно в ходе открытого обсуждения. Но кто делает выводы, принимает итоговое решение, насколько свободными могут чувствовать себя подчиненные, какая степень самостоятельности у них есть? Это должен определить руководитель, учитывая профессионализм и надежность подчиненных, специфику работы подразделения.

Есть четыре формы демократического стиля управления. Первая: коммуникационная. Сотрудники могут выражать свое мнение, но в конечном итоге должны следовать распоряжениям руководителя. Вторая: консультативная. Управленец принимает решение, получив от работников подробную информацию и совместно ее обсудив. Они выполняют решения, в разработке которых участвовали. Третья: автономная. Работники вольны принять любое решение (но согласовать с руководителем), однако контроль и ответственность остаются за управленцем. Четвертая: управление с совместным решением. Руководитель ставит задачу, обозначает ограничения, а подчиненные сами принимают решение и действуют. Но у руководителя остается право вето. Предложите начальнику выбрать форму, которая подходит больше всего.

Внедряя демократию в коллективе, соблюдайте некоторые условия.

Первое: каждый сотрудник несет ответственность за свое дело. Второе: есть качественная обратная связь с подчиненными. Налаживать ее должен в первую очередь руководитель. Третье: задания соответствуют личностным качествам и компетенциям сотрудников. Четвертое: задачи и зоны ответственности в команде распределяются так, что каждый сотрудник чувствует зависимость от коллег. Пятое: руководитель замечает и поощряет сотрудников, которые демонстрируют командный стиль работы, берут на себя ответственность за результат. Шестое: отлажена система коммуникаций, при которой каждый сотрудник может быть услышан на всех уровнях руководства компании.

Последнее слово – за руководителем отдела. Принятые решения не менять.

Пусть руководитель придерживается следующего правила: все могут высказываться, но последнее слово за ним. Если решение озвучено, руководитель от него не отступает (хотя если решение было ошибочным, надо открыто это признать). Метания вносят ощущение хаоса в работу и подрывают авторитет управленца. Жесткое следование принятому решению исключит ощущение неограниченной свободы, которое может возникнуть у сотрудников в ходе обсуждений, и выступит сдерживающим фактором, напоминающим, что свобода – это осознанная необходимость и ответственность.

Пример из практики

В 2014 году гендиректором General Motors стала Мэри БАРРА. Про нее говорили: она прервала эру царей в автомобилестроении – гендиректоров, принимавших решения единолично. БАРРА вырабатывает план действий коллегиально, внимательно выслушивает сотрудников, вовлекает их в процесс управления. «День, когда люди скажут: «Я делаю это потому, что так хочет БАРРА», станет днем моего управленческого поражения». Но когда решение принято, Мэри не отступает от него ни на шаг и добивается исполнения. Она сочетает в себе обаяние и демократичность с жесткостью. БАРРА отменила бессмысленный дресс-код, ввела разные виды графиков работы. Но при этом конструктивно и твердо разобралась с забастовщиками, когда еще была HR-директором.

Пусть сотрудники сами ставят себе задачи в работе, исходя из целей подразделения

Схема действий такова: руководитель собирает совещание и делает короткую презентацию. В ней он показывает задачи, стоящие перед всей компанией, объясняет, чем они вызваны, чего достигнет компания, если их решит. Затем управленец демонстрирует цели подразделения: что оно должно сделать, исходя из задач компании. Кратко говорит об этом, а потом просит каждого подчиненного разработать свой план работы с учетом задач подразделения. Составленный план подчиненные обсуждают с руководителем и совместно утверждают.

Риск. Некоторые сотрудники решат, что можно воспользоваться ситуацией. Скажем, поставить себе несложные задачи либо снизить их количество.

Как действовать руководителю: апеллировать к общему плану подразделения и количеству подчиненных. Располагая этими данными, легко прикинуть, какой должна быть средняя нагрузка на одного работника – общий план разделить на количество сотрудников. И если план, представленный конкретным специалистом, сильно отклоняется от средней величины, можно указать на это подчиненному и попросить его скорректировать задачи. И пусть управленец напоминает сотрудникам, что по этим планам будет оцениваться работа.

Демократия не всегда нужна. Учите сотрудников обсуждать управленческие проблемы и вносить предложения

Во-первых, приглашайте на совещания лишь тех сотрудников, чью зону ответственности проблема затрагивает напрямую. Во-вторых, организовывайте реальные обсуждения, чтобы каждый мог свободно высказаться. Для этого зачастую нужна помощь синхронизатора групп (фасилитатора). В-третьих, иногда принимайте окончательное решение не по большинству голосов, а на основе того, что скажет главное лицо, которое отвечает за реализацию этого решения. В-четвертых, сообщайте об окончательном решении всем, кто участвовал в его выработке, и благодарите за внесенный вклад.

Советуйте внедрить оценочное интервью, чтобы сами сотрудники оценивали свою работу

Пусть в конце года сотрудник смотрит, какие задачи ему ставились, и оценивает сам себя. Задачи могут выглядеть как KPI, как процессы, которые надо завершить, как список компетенций, которые надо было продемонстрировать. Можно сделать и смешанный список, где есть и KPI, и перечень компетенций. Исходя из перечня задач, оценку сотруднику ставит и начальник. Затем они встречаются и обговаривают, как поработал сотрудник, какие задачи решил, все ли сделал, что мог. Итогом должна стать согласованная единая оценка. Если возникли разногласия, в оценочном листе остаются две оценки. Такое оценочное интервью (Performance Appraisal) – серьезное испытание, отчет сотрудника о том, как он распорядился свободой и доверием, которое ему оказали.

Пример из практики

В концерне «Шлеман-Зимар» в оценочном листе сам сотрудник выставляет себе баллы за работу (максимум 7), а позже то же делает его руководитель. Оценка выставляется по восьми показателям эффективности и по пяти компетенциям. Затем руководитель и подчиненный обсуждают, как поработал сотрудник, что удалось сделать, а что нет. В оценочном листе фиксируется, какие вопросы задавал начальник, что отвечал сотрудник. Чаще всего они приходят к единой оценке. Если же нет, оценочный лист передается в производственную комиссию, которая разбирается и выносит вердикт.

Большой плюс оценочного интервью в том, что сотрудники чувствуют: решения принимаются коллегиально, но значимость индивидуальных результатов и личной ответственности сохраняется. А значит, даже если отдел выполнит план благодаря передовикам, шеф увидит тех, кто работал плохо.

Выработайте единые для всех правила, а факты нарушения предавайте огласке

Это послужит противовесом тем вольностям, которые дает демократия сотрудникам, и будет напоминать, что есть и требования, ограничения, ответственность. Правила должны быть едиными для всех, независимо от должности, стажа работы и авторитета. Пусть руководитель требует, чтобы все придерживались правил, соблюдали дисциплину и трудовой распорядок. В отношении нарушителей управленец должен действовать жестко и предавать факты нарушений огласке. Все должны знать, кто наносит вред общему делу. При этом руководитель избавится от роли жандарма. Виновного теперь накажут коллеги, коллективно осудив его. В этом проявятся признаки самоуправления и взаимного контроля.

Пример из практики

В рекламно-промышленном холдинге приходить на работу к 8.00 без опозданий требуют только от рабочих производственного блока – они трудятся строго по часам и в 17.00 оборудование останавливается. Другим подразделениям сделали послабление. Офисные сотрудники приходят к 9.00, а творческим людям позволено начинать работу в 10.00. И не позже. HR-служба и руководители подразделений следят за посещаемостью. За опоздания сотрудника лишают премии. Даже если это дизайнер или другой творец.

Просите руководителя серьезно относиться к идеям подчиненных, реализовывать лучшие

В сети ресторанов появился новый управляющий, который начал внедрять демократический стиль управления. Сотрудники стали свободно с ним общаться. Однажды молодой повар сказал, что несколько лет изучает французскую кухню, и предложил добавить в меню несколько французских блюд. Управляющий поддержал идею, и вскоре посетителей стало больше – многие приходили, чтобы насладиться французской кухней. Через год повара отправили на стажировку во Францию, а когда он вернулся, ресторан изменил концепцию, получил более высокий статус в ресторанном рейтинге.

Когда сотрудники видят, что их идеи поддерживают и готовы реализовать, то активнее вовлекаются в работу, берут на себя ответственность за сложные проекты и выкладываются ради достойного результата.

Сложные задачи дробите и превращайте в проекты, показывайте взаимозависимость

Подразделение делится на группы, каждая получает свой проект. Когда все проекты будут выполнены, можно считать, что сложная задача выполнена. Фокус в том, что группы зависят друг от друга. Как сработает одна, так сработает и другая. Это и есть взаимозависимость. Пусть руководитель подчеркивает ее значение. Постепенно люди научатся лучше работать в команде и достигать общих целей.

Важные выводы

  1. Давая самостоятельность, руководитель воспитывает ответственность и чувство коллективизма. Позвольте сотрудникам ставить себе задачи и оценивать свою работу (с руководителем – согласование и утверждение).
  2. Когда решение приняли, шеф может требовать исполнения и сразу наказывать тех, кто нарушает единые правила, предавать это огласке.
  3. Чтобы сотрудники брались за сложные задачи, несли за них ответственность, работали с отдачей – позитивно воспринимайте их идеи, лучшие из них реализуйте. Информируйте о положении дел в компании.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *